学习方法的分享

好久不写类似的东西，抽冷来一篇。
绝不是说什么简单的项目效果预估到评估的事儿，更不是什么简单的数字量化的事儿，也不是什么主观评估的事儿。

背景问题：
1，在面对一个不成型（不专业）的团队时，产品经理如何证明自己工作的价值？
2，老板最怕被隐瞒甚至欺骗，产品经理工作的价值如何换算成老板关心的价值？

事发有因：
1，产品团队和运营团队不在一起办公。
2，包括老板在内的所有人，似乎想法都不一样。
3，因为资源独占、业务专业性等原因，似乎让运营来评估产品项目的效果时无法得到真实的反馈。
4，有些项目的效果较难做数字量化，但人的主观表述和判断都有可能有较大偏差。

似乎这事变得复杂起来，似乎变得无解起来。我们的项目评估通过主观表述不可靠，通过数字量化老板也不知道该不该相信，老板距离一线运营团队越远这个问题就会越严重。刚刚看到土摩托的一篇 我不知道该相信谁，让我忽然眼前一亮，虽然我们面对的问题和科学家面对的问题差别很大，但还是有些共同点的。

同行评议简介

当一名研究者，或者一个研究团队，完成了一个阶段的工作，他们通常会写一篇论文，介绍他们所使用的研究方法、结果和结论。然后他们会把这篇论文寄给一家科学期刊，希望对方将其发表。如果这家期刊的编辑认为这篇论文适合发表，便会把论文交给这个领域的其他科学家，让他们做以下几件事情：

• 对论文的真实性做出评价—-研究结果可靠吗？实验设计和方法合适吗？
• 对研究的重要性做出判断—-这是一个重要的发现吗？
• 对研究的原创性给出判断—–研究结果是否是全新的？这篇论文是否明确地标示出了引用他人研究成果的部分？
• 最后给出结论，这篇论文是否应该在本刊发表？还是需要改进？或者干脆拒绝？（通常意味着改投其他杂志）。

这个过程就叫做同行评议。参与评议的科学家（同行）被称为裁判或者评议员。

对于我们：
那么面对现实的问题时，我们做些什么事情可以让事情更靠谱呢？让同行进行评议吗？这未必，我觉得最重要的是从中吸取到那套游戏规则：
1，群体比个人更可靠。
2，完善的游戏规则更能让外行人信任。
3，所有的人能够达成共识比达成什么共识更重要。

具体做法：
1，项目效果评估必须是所有人达成的共识。
2，进行项目效果评估的方法必须公开、严谨并且简明易懂。

关于共识的反思：
有时候，产品经理眼里的世界和别人不太一样，或者说和一线团队眼里的世界不一样。直接结果就是产品不符合市场要求，产品不符合用户需求，产品不符合运营需求，产品不符合销售需求。这俗称不接地气儿，并不是个新话题，但我最近发现其实这个问题远远没有那么简单的被解决。至少我的身边不接地气儿的例子比比皆是，比如那些内容栏目，比如那些小的创新产品，比如那些后台工具的操作方法……

在面对同一件事情的时候，每个人都会从自己熟悉的、对自己有利的、自己想要的方向去阐述。对于项目效果的评估，任何人都可以根据自己的需要做出有利于自己立场的解释，这样的讨论注定是公说公有理婆说婆有理，很难产生有意义的结果。这就说明，另外一个层次的共识是对于效果的目标，对于量化的标准，对于做事的方式，对于节奏的把握等等。

关于信任的反思：
说实话，挺困惑这件事，如果团队里面的一个角色需要这样做事，我的第一反应是太不被信任。虽然理性思维告诉我对某个人的信任风险很大，对于人类的组织而言群体的智慧更靠谱，但回到骨干的现实社会时你会发现这里面是一团乱麻。在老板的眼里，大多数情况下你不会是个被信任的人，或者说在老板的眼里实际上没有所谓被信任的人，只有那些实现了他想要的结果。

没错！有点残酷。

老板并不关心你或者你自己评价出来的工作价值，老板关心的是他的生意。他自有一套方法去按照他的思维判断某件事的结果是不是他想要的，是吧，很多时候你和老板聊不到一块去，或者你以为你们聊到一块去了，翻回头来却又发现其实没有。这个翻译官、执行者、打工者的角色不好做，你有你的想法、理念甚至是梦想，你也有自己的手段、策略甚至是方法论，但这一切似乎在老板那里都失效了。

科学家们是那么做的，我相信我们也可以把游戏规则搞好。