大徐

上篇数据来的太具体了，这篇来点虚的，说说KPI。百度百科上说：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。从没研究过KPI理论，指向尝试总结和记录自己在实践中遇到的问题以及应对方法。在谈该如何制定KPI之前，还是先说说KPI的功过。

KPI不一定是最好的管理方法，但一定是有效的管理方法，特别是对于大多数稀里糊涂的公司而言。据我所知，成功的公司未必有KPI或者KPI执行的好，但KPI执行很好的公司一定很成功。世界上确实有很多去KPI成功的案例，但占比太小了，成功的环境和因素太特别了，根本就不应该借鉴。想要去KPI，前提是先要很好的执行KPI，这才是靠谱的。

KPI理论中有几个假定
1，假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标。
2，假定人们不会主动采取行动以实现目标。
3，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标。
4，假定制定与实施战略与一般员工无关。

但似乎这几个假定都变成了肯定，人们几乎都不积极、人们几乎都不主动、人们几乎都糊涂。在中国，很多东西会变味儿。

共识
我认为KPI最大的作用，不是目标、拆解这样的东西，是让团队达成共识，俗称让大家的力量拧成一股绳。团队稍大时，不同部门、不同岗位的分工会越来越明显，因此而产生的藩篱也会越来越明显，容易各自为战。

先有公司战略再逐层拆解的方法，保证了每个人都是这部机器的一个助推力，大家合力奔向目标。讨论和确定KPI的过程其实是大家达成共识的过程，只有大家都认可和理解的KPI才是好KPI。因此我主张KPI从中层发起，而非传统的自上而下，讨论的时间可以长一点儿，只为达成共识。

量化
我见过很多没有量化的KPI，它们基本上都可以达成，它们的主人多半在混日子，它们所在的大环境也多半人浮于事。量化的重要性仅次于共识，其关键点是不关心过程只关心结果，采用客观数据度量而非主观描述。
在过去的实践中，我还没有遇到过完全无法量化的工作，即使有些不能客观量化，也可以近似的主观量化。

比如，在评估UGC内容的质量时，可以采取随机抽样、人工评分的方法，使用多次抽样、多人评分的方法逼近真实。比如，在评估客服服务质量时，可以采用反馈速度、解决问题率、客户评分加权的方式逼近真实。综上所述，KPI一定是尽可能的量化！尽量全部量化。有时候这很残酷，但business is business。

合理
合理代表的意义是通过对不同层级KPI的达成，可以有效的推动上一级KPI的达成。金字塔式的KPI拆解方式决定了不同层级的KPI中包含父子关系，子KPI的达成一定对父KPI的达成有所支撑。更高级的KPI达成后，公司层面的大目标应该是有效达成的，比如最终的收入、平均客单价、用户规模、用户活跃度等等。

换个比喻，整个KPI如果是一棵树的话，它只能有一个脉络，并且每个节点都关联。不能存在另外一棵树。我们这边没有涉及指标数据的问题，也就是说只讨论金字塔结构的合理性而没有讨论某指标这个季度提升30%的的合理性。

拆解
拆解的意义在于把大的目标变成多个小的目标，从人的角度看拆解的意义在在于根据团队分工把任务分配给每一个人。大目标是无法执行的，大目标看上去和每一个人都有关系，但和每一个人又都没有关系。

我见过一些没有拆解就夭折的KPI，无论是否达成了共识、无论是否已经量化、无论是否有效，没有拆解就没有执行，注定夭折。所谓的拆解就是麦肯锡方法里面的MECE原则，相互独立，完全穷尽。

首先是不重复、不遗漏的进行拆分，然后是基于此找到解决问题达成指标的核心脉络。比如，一个电商服务的KPI是成交额：
成交额可拆解为成交单数、平均客单价
成交单数可拆解为成交用户数、单用户成交订单数
成交用户数可以拆解为注册用户数、付费转化率
注册用户数可以拆解为访客用户数、注册转化率
访客用户数可以拆解为不同渠道的展示次数和进入转化率……

简约
简约虽是达成共识的充分条件，但我并没有把简约放在前面，因为它似乎是一个优秀团队不应该考虑的方面。简约的意义在于，你和别人讨论时、你的文档被别人阅读时，大家可以快速理解。简约是要在有效的前提下，达到简约是件不太容易的事情，所谓化繁为简、去伪存真、拔云见日、披沙拣金……

复杂KPI指标的结果是，不易理解、不易拆解，不易找到达成的方法。比如，曾经制定过一个叫“核心用户”的指标，它不是常规意义的活跃用户，它有特定的用户行为定义，它还随时间衰减或增长……执行半年以后还会有不明真相的同学问何为核心用户，还会有同学不知道做什么事情会直接或间接的达成核心用户这个指标……

持续
见过很多中途夭折的KPI，原因各异，上述几条原因都会导致KPI中途夭折。
整出一套可持续约束的KPI体系来，是和会计监督一样重要的事，但在这个领域暂时没有成体系的会计语言。当不能持续向一个方向前进时，无用功和内耗就会增大，显然这不利于企业的生存和发展。

也许是因为人、也许是因为事、也许是因为环境，最终导致不可持续，最主要的原因还是人。清晰的商业模型+可以暂时模糊但方向明确的判断力+足够的抽象能力，是保证KPI持续的作用。

在实践KPI的过程中，还有其他的一些问题：

1，第一次如何做
第一次制定KPI的时候挺难的，因为没有模型、没有拆解、也没有往期/前任可以参考。据我说知会计语言中是这么干的，有固定的指标可参考、有固定的统计方法可使用、有固定的成长性可预估。作为大多数的过程指标来说，缺少会计语言那种明确的框架，这就对经验和判断能力要求更高。好在即使是营收指标也会有靠“拍脑袋”的情况，并且还可以根据已发生额定期进行修正，这并不那么可怕。

2，业务变化太快咋办
很多时候，业务变化的速度比我们做事情的速度要快，这太悲哀了。拥抱变化的结果是，也许因为业务的推倒重来，老KPI可能已经全部失效或者部分失效了。保证业务变化不那么大，或者保证当业务变化时KPI可以尽可能的不变，这暂时不在讨论范畴。应对方法也很简单，快就快，推翻就推翻，跟着业务走就对了，只要做好上面几步，就不怕。

3，为了KPI而KPI
身边的很多人都这样做过，或者这样认为，这似乎也是KPI的一个重大疑问点。
为了达成KPI不择手段，积极意义大于消极意义，也就是说应该鼓励这种行为。
设置合理的指标能保证即使出现为了KPI而KPI这种情况，也能保证业务向前走。
或者换句话说，这要比一盘散沙要强。

4，是不是太残酷了
使用这种理性的方法论去组成管理的一部分，确实有些残酷，懒惰是人的本性。
特别是当冰冷的数字目标摆在眼前，却缺少足够的资源支持时，这对人心是一种考验。我想对于一个现代人来说，这种冰冷和残酷是必须应对的，也许有些人能因为某些外部原因不用强迫自己去面对，但大多数人还是要被其压迫终身，这就是现实。在商业竞争环境中，只有降低内耗、提高效率、找准方向、持续努力，才能成功，这是最简单的事实。

5，没有什么试错的机会
互联网行业的节奏很快，很多时候没有什么是错的机会，一个考核期也许就到了。
比如按季度考核时，也许一个项目需要一个月的时间才能看到效果，如果失败了，这一个月也已经过去了。当你一门心思的琢磨做那些工作能对达成KPI有所帮助时，你会发现机会是那么少，时间是那么短暂。

这个问题需要用方法论去解决，发现问题、分析问题、解决问题，看似简单的轮转里面。正确的方法是，在项目之初做调研，这时候就要有数据支持，项目之后的总结中整明白实现了没实现目标是因为什么。当然这个过程也是挺残酷的，不过个人和团队的信任就是这么建立起来的。