大徐

2007年，我忙了一年，很努力也做了一些事。但4个季度里我有2个季度被直接领导打了低分，属于最低的20％之内。事情已经过去，虽然不接受但也只能如此，就让它过去吧。回想07年我做出的一项重要决定，我不后悔－在我主导的项目中强势了一把。在这个项目中，项目经理的职责比较有限，并不是真正行使项目经理的权力和义务。我作为产品经理做了更多的项目管理的工作，以及和各个部门的沟通工作。在异常复杂的情况下最终按期、按质的完成了这个项目。

当时项目的大致情况：
1，产品的第一个版本已经达到上线标准而被压住没有上线；
2，虽然已经明确并冻结了需求，但需求变更仍然很频繁；
3，项目时间紧张（好像所有的项目都如此）；
4，团队成员压力大、关系紧张；
5，并行项目多，资源异常紧张；
6，项目后期有新的领导“指导”工作。

团队成员的情况大致这样：
1位产品经理（就是我）
1位项目经理（开发工程师的头儿）
1位设计师
1位前端工程师
4位开发工程师
4位测试工程师
1位客服

领导的情况大致这样：
我的直接领导
我的直接领导的领导
业务的领导
运营团队
产品架构师
BU负责人

当时的情况非常复杂：
1，领导多且各执一词
各级领导都对项目的进行给予“指导”，这个项目的领导很多，作为产品经理来说，沟通范围和难度加大不少。即要和相关的职能部门进行沟通，又要和不同级别的领导进行沟通。每一项决定都需要几次拍板，几次解说才能完成。领导间对于业务以及产品各执一词，不同领导有不同的方向和解释，作为执行人员异常艰难。

2，需求变更多且频繁
存在不同层次的经常性的需求变更，这对开发团队和需求团队是个极大的考验，结果是发生了两种极端意见难以达成一致的局面。

3，在项目尾声仍然提出需求变更
在项目进入第二、三轮的测试阶段后仍有领导提出需求变更，且是较大的变更需求。

4，各团队、各职能人员已经产生相互不信任的情况
前端工程师、开发工程师、产品团队之间产生了不信任的情况，导致合作不愉快，甚至出现合作暂时停止的情况。

我考虑如果任由目前的情况继续发展，团队成员将面临非常严重的摧残，项目会延期、团队会四分五裂。我觉得这时候应该有一个人强硬的站出来指挥所有的一切，为执行者撑腰，努力说服各位领导。于是我站出来强硬了一把，近乎与固执的拒绝领导的“指导意图”、拒绝烦乱的需求变更、加强和各职责同事的沟通和促成他们之间更多更顺利的沟通。我重新审视项目的目标、资源情况，重新审视产品的需求、路线图，再次确定这些内容并坚决执行。

最终按期、按质的完成了这个项目，产品如期上线。但，我Q3的评分低了，我得罪了我的直接领导。没有任何庆功会、没有任何邮件祝贺，只是团队成员自己组织了一个饭局，这个饭局没有任何一个领导参加。我不后悔，我对我自己那段时间的表现非常满意，团队成员对我也比较满意。作为一个产品经理，我觉得我成功的兼职了项目经理，直接推动并完成了项目的进程，在项目发生危机的时候挽救了项目。之前我从来没有强势过，这段经历对我的成长来说也是非常有帮助的，让我更有自信，也对项目管理的了解更加深刻。