大徐

写项目记录的想法起初于上一家公司，创业型，有激情有辛劳，缤纷复杂。实际上我记录了不少，但整理出来的少之又少，而且没记录下的占多数。曾经我想这是个遗憾的事情，我应该把这些项目记录，这些工作经历记录下来，这无论对于我个人来说还是对于其他人来说都应该是有所帮助的。可惜，实际上虽然有激情和想法，但很少有精力、心情和时间来实实在在的做这件事情。经常会遇到想写但是很累、很没心情、没时间的情况，这让我有些烦恼，我记录的东西越来越少，在这方面欠下的债务已经越来越多，似乎已经无以为继。但还好，这是我自己的事情，我可以控制和决定。总之，我还是希望我能够多记录我的项目，为自己也为别人。

上一家公司的项目记录系列的标题是“近期项目记录(x)：xxx”，这实在不是个好标题，什么是近期？到底是什么项目？当初使用这样标题的原因我想你可以理解，毕竟人在体制内，怎么能够明明白白的写呢？其实我到如今为止总共就写了2篇，第一篇是08年9月18日写的近期项目记录(1)：软件工程的焦油坑，第二篇是09年6月24日写的近期项目记录(10)：难忘的一天，标题分别设为1和10是因为我以为中间至少有8篇是我没有记录和整理的内容。虽然现在已经离开那家公司，但还是没有抽出时间来完成记录整个18个月的项目记录，现在已经开始了新的项目记录。这一家公司的项目记录系列的标题仍然会是隐晦的，我打算用“新公司项目记录(x)：xxx”，我想事后我如果有时间可以多做一些整理，而可以把它们变的简单明了。

总的来说，在上一家公司虽然也没有特别的成绩，但我对自己的表现还是有一定肯定的，当然也还有很多这样那样的失败和错误。对于一个产品经理来说，至今没有成功的产品无疑是个具有讽刺意味的现实，无论你掌握何种能力、据有何种经历，这都是一个产品经理不得不面对的现实苦难。苦难是必须的，绝大多数产品经理都不会有成功的产品，也都不会有成功的人生，这和从事其他行业的人一样、和整个社会一样。多数产品经理会不断经历失败，不断经历挫折，不断经历再创业，不断经历挑战，虽然路有千条，但都需要向上走，而且越走越艰难。并且，随着年龄的增长、行业的变化、经历的不同，每个人都会面对不同的压力和转变，这就像人生一样，总是存在不同。

在上一家公司最大的成就是从一个单纯的产品经理向上提高了一个层级，这意味着站的更高看的更远，不再面对产品而面对业务，同时面对团队。最开始的几周（是周！而不是月）适应的速度相当快，我都有点惊讶于自己怎么可以那么快的进入角色，那么快的把很多事情运转起来。之后的经历是宝贵的，让我着实学习到了很多东西，我想这对我来说是帮助很大的。今天，我能够再向上提高一个层级，这段经历功不可没，没有之前的那些历练，我无法看的这么远。

好了，现在开始记录新公司的项目，第一篇我起名为“挫折感”不为奇怪。现在的压力很大，2个多月以来，工作开展很不顺利，局面并没有打开，挫折感迎面而来。压力主要从4个方面来，第一是今年的预算已经完成，无论预算有多少问题，毕竟也已经在我的参与中完成。全年的营收压力相当大，公司业务线的整体发展对我的压力也很大，有很多挑战。第二是近期运营数据的压力，无论是注册用户转化率、用户活跃度、收入等等重要指标都存在很大的压力，这些压力来自于产品的优化和运营的策略，这对我来说是实际上的考验。第三是项目计划、配合、推进上的压力，对开发资源的把握，与其他团队的合作都存在很大的压力。第四是部门内部管理的压力，如何找的合适的人才，如何调动所有人员的积极性和生产力，如何让每个人发挥出自己的特长和能力，如何对团队进行管理。

从元旦后开始，2个多月过去了，好像一切都还在酝酿中，我的价值并没有看到。无论是在产品上，还是在运营上，还是在客户服务上，还是在其他杂七杂八的方方面面上，我都没有感觉到自己的价值有所体现。也许我对自己要求过高了，也许我对自己看的太高了，也许我太着急了，但2个多月过去了，事情并没有明显的改变，这个现实还是让我着实的感觉到非常的沮丧。严格的说，这2个多月我做了很多事情，了解产品、了解业务、了解团队，到目前为止我已经感觉自己能够把握这些。我从一个新的自己觉得是正确的方向开始下手，改造产品、优化体验、着重运营、制定跨部门项目流程、制定内部管理职责等等等等。

但事实上产品优化和体验优化的诸多项目一拖再拖，一直没有得到实施，这是我的挫折感的最大来源。这中间很有多复杂的原因，比如总有和主营业务无关的高级别事件插到项目进程中，没待判断其优先级、对业务的帮助后就已经被政治化。比如总有重要岗位的开发工程师莫名快速离职，之前的沟通和工作付诸东流，更重要的是没有备份、短时间内找不到合适的人。比如开发资源严重不足，产出非常之底，甚至只能承受线性的项目，并发的需求根本无法处理。比如之前的系统架构问题太多，总是在打大小的补丁，随着业务的运营，很多莫名其妙的问题皆重而来，经常需要占用很多的资源来处理这些事情。

当然开发的问题只是一方面，还比如产品人员的不专业、需求让整个团队无从下手或者后期沟通量过大、反复过多。比如产品人员缺乏责任心，需求禁不起推敲，无项目管理经验，无意识跟踪进程。比如整个团队都存在对用户体验的漠视，对如何打造好的产品没有感觉，对如何运营一个产品没有感觉，对如何推广一个业务、一个产品没有感觉。比如多个工种如何配合很混乱，需求如何提出、如何确认、如何开发、如何测试、如何上线，这一切都远远不明朗。比如团队中存在不信任、不认同的情况，如果产品和运营的产出不能得到其他团队的认同，工作将开展的异常艰难。比如团多中沟通存在很大问题，部门间不知道对方在干什么的情况非常普遍，甚至同一个部门内都存在不知道别人在干什么的情况。

当然也还有很多别的情况，比如股东层对业务期望过高、尤其是对业务发展速度期望过高。比如公司高层做事情过于急迫，甚至采用杀鸡取卵的方式。比如人力资源的招聘过程冗长而艰难，对团队建设有不利的因素。比如行政管理过于严格，使得业务团队不得不做很多行政上的事情。比如办公环境太过拥挤、狭小且无空气流通，对每个人的都会有所影响。比如团队内有很多同学们在工作的方式方法方面都做的不好，开会后没有会议既要、文档没有版本和日期、不写周报不汇报、不开例会不沟通、用QQ不用Email也不靠吼等等。

整个团队对用户体验的漠视严重到不得不改变的地步，如果产品做的不好，服务做的不好，言何用户？言何收入？如果追逐收入，那么收入如何实现？靠鸡腿？靠打折？靠赠送？这些方式能够进行几天？这些方式可能当时有一点效果，但总是不能持续的，之前的诸多结果都印证了这一点。用户来也匆匆，去也匆匆，大浪淘沙，最终收获甚微，投入产出比严重太低。我觉得采用迂回策略，做间接的追求，才能持续的将业务运营下去，这就是做好产品、做好服务。细致的列一下，就是做好产品规划、做好产品策划、做好用户体验、做好用例测试、做好业务运营、做好客户服务。如果把把资源都投入到追逐收入的项目中去，只能和之前的结果一样，这一点一定要大范围的宣讲和坚持。

另外，整个团队也不知不明近期短期的目标和规划，似乎很多人对自己做的事情的目的都不清楚，更不用说主动性和价值观了。我坚信越是忙的只能低头看脚，越是应该抬起头来看的远一些，这也是我在上一家公司学到的最重要的一条。如果每个人都只知道自己的这一点小事，这无疑是对整体业务不利的，现在还只是几十人的小团队，如果团队扩大了就会更恶化。所以管理岗位向下的沟通很重要，团队的短期、长期业务宣讲和沟通很重要。接手了更多的事情以后我发现，整个团队的目标都不清晰，随之而来的路线图也就更佳不清晰，几乎所有人都不知道该去实现什么以及该如何实现。几乎所有人都在低头看着眼前的小事，比如领导的要求，比如最近两周的收入变化。但我觉得越是这种情况越是应该抬起头来，把近期和远期的目标搞清楚，并且在小范围、大范围内做宣讲。

除了目标以外，还有个更让我揪心的事情，就是路线图，即达到目标的关键点和发力方向。我们应该做什么事情才能对目标有所帮助呢？我们应该如何做才能每步都踩在点子上呢？我们应该如何做才能不绕弯路不走回头路的一路向前呢？我们应该如何布局团队才能更好的相互配合呢？我们应该如何决定业务线才更适合呢？这都是公司管理层要面对的问题，这些也都是我近期在思考的问题。我想这些思考一定会在工作中体现出来，它们不是成功就是失败，毫无中间点可言。对我来说无论有这样和那样的客观条件，最终的结果就是事成与事不成，这是我所有努力的唯一验证，同样不是成功就是失败。我想这些东西后续我会陆续的写在项目记录里面的，这一篇写的可能有些杂乱也有些粗狂，我估计后续写的会细节一些。

似乎这所有的一切都让我感觉大到推业务进展、整个团队前进颇为艰难，小到推动一个项目一个人也颇为艰难。最近开始周六上班，今天是周日，几乎睡了一天的觉，晚上醒来忽然觉得自己很悲剧，最近2个多月的工作很有挫折感。当然这是我朴素的从一个业务人员、一个管理人员的角度上富有责任心的去看这个问题，我也几乎可以不这么去想，因为这2个多月我着实做了很多事情，自己也很辛劳和疲惫。但这都不是最主要的问题，最主要的是我的价值在哪里？如何才能体现出来？我从中学到了什么有什么提升？说实话，这才是我更关注的，其他的不值一提，甚至我有时候会觉得，应该更努力的去享受工作之余的生活，而不要有这么大的压力。